El estudio sobre ‘La empresa familiar en Andalucía’ pone de manifiesto la necesidad de seguir trabajando en favor de las mismas

Incide en la necesidad continuar mejorando su preparación para los cambios, su continuidad familiar y su competitividad en el entorno presente y futuro
La coordinadora del estudio, Guadalupe Fuentes, durante su presentación.

La Cátedra Ávolo de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén ha presentado este miércoles el estudio ‘La empresa familiar en Andalucía’, cuyos resultados ponen de manifiesto la necesidad de seguir trabajando en favor de este tipo de empresas, mejorando su preparación para los cambios, su continuidad familiar y su competitividad en el entorno presente y futuro. En este sentido señala que, si se tiene en cuenta que cuatro de cada cinco empresas andaluzas son familiares, su desarrollo y continuidad constituye un factor clave para el futuro de la región.

La presentación ha contado con las intervenciones de: Juan Ramón Lanzas Molina, Delegado del Rector para la Fundación Universidad-Empresa y Relaciones con Entidades de Innovación; Manuel Carlos Vallejo Martos, Director de la Cátedra Ávolo de Empresa Familiar de la UJA; Ion Arévalo Chacón, gerente del Grupo Ávolo; José Luis Martínez Lázaro, presidente de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar; José Carlos Casillas Bueno, presidente de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar, y Guadalupe Fuentes Lombardo, profesora de la UJA, que ha sido la encargada de presentar el estudio.

En la elaboración de este estudio ha participado profesorado de las universidades de Jaén, Almería, Cádiz, Córdoba, Granada, Huelva, Málaga y Sevilla. El mismo ha contado con la colaboración de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (SAFER), el Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar (AAEF). Los resultados obtenidos han sido posibles gracias a la participación de empresas familiares de Andalucía.

Informe

Más allá de las cifras, el presente trabajo profundiza en la comprensión de las empresas familiares de Andalucía desde una perspectiva cualitativa. En el mismo se analizan aspectos relacionados con la sucesión, el protocolo, el papel del consejo de administración, el perfil de las personas que los integran, el proceso de toma de decisiones, los rendimientos obtenidos y, finalmente, la felicidad del CEO.

La investigación emplea una metodología cualitativa a través de entrevistas en profundidad a 14 empresas familiares andaluzas, localizadas en las ocho provincias andaluzas. Dichas empresas fueron seleccionadas atendiendo a su diversidad en cuanto a su tamaño, sector, antigüedad, nivel generacional, estructura de propiedad, etc. Los resultados muestran que la planificación del proceso de sucesión se ve condicionada tanto por factores relacionados con el entorno empresarial, como por el entorno familiar. Entre los primeros destaca la incertidumbre que sobre el negocio provoca la competencia, y entre los segundos, se subrayan la existencia o no de un posible candidato familiar y su interés por integrarse en la empresa y asumir la responsabilidad que conlleva ser el sucesor.

Así, el protocolo familiar, con escasa implantación en Andalucía, se considera como una herramienta muy útil para evitar futuros conflictos en aquellas empresas en crecimiento y en las que también se incrementa el número de miembros de la familia que se incorporan al negocio. Los resultados muestran igualmente que los procesos de relevo generacional o de desarrollo de un protocolo es mejor iniciarlos en periodos de bonanza económica de la empresa. La gran mayoría de empresas familiares no cuenta con consejos de administración y, cuando existe, la permanencia de los consejeros, que suelen ser los propietarios, se prolonga mucho en el tiempo, sobrepasando incluso la edad de jubilación. Esto sucede sobre todo en las empresas lideradas por propietarios de más edad donde existe una mayor reticencia a incluir consejeros externos e incluso, a veces, a incluir a miembros de la siguiente generación. Los resultados muestran, además, que en muchos casos los consejos de administración no funcionan como tales y son meros órganos formales/legales, sin remuneración para los consejeros familiares, confundiéndose en la gestión diaria con otros órganos y foros de toma de decisiones.

Respecto a la cuestión de género, los resultados muestran que las empresas familiares parecen haber normalizado el papel de la mujer en la gestión y en la toma de decisiones. El vínculo familiar es el importante, siendo indiferente el género de los miembros. Algunos entrevistados consideran, además, que las mujeres y los hombres interpretan el mundo de un modo diferente, lo que hace especialmente interesante contar con ambas visiones en los órganos de decisión.

Por otro lado, un aspecto relevante es la constatación de que la gestión de las empresas familiares no siempre está marcada estrictamente por los indicadores económicos y financieros. Si bien estos son más relevantes en las empresas lideradas por propietarios con mayores niveles de formación, en la mayoría de las empresas familiares es más importante la propia satisfacción del trabajo bien hecho y su compromiso con los clientes. Asimismo, si bien consideran la importancia de la innovación para mantener y aumentar su competitividad, reconocen las dificultades de su desarrollo en la práctica.

Finalmente, los empresarios familiares parecen estar contentos y satisfechos con su trabajo, aun siendo conscientes de que no mantienen un equilibrio adecuado en su gestión del tiempo, entre negocio, ocio y familia. Aun así, el grado de satisfacción parece ser elevado, y no tanto por alcanzar buenos resultados económicos, sino por ser capaces de generar empleo, de satisfacer a sus clientes y de contribuir a su territorio más próximo. Pero, sobre todo, les produce una gran satisfacción considerarse parte de un proyecto familiar a largo plazo que pueda perpetuarse en el tiempo. A pesar de todo, los empresarios entrevistados también manifiestan sus preocupaciones, sus miedos y sus incertidumbres, en el corto plazo (pagar a proveedores, trabajadores, etc.) y en el largo plazo (asegurar la continuidad en manos de la familia).

Todos estos resultados ofrecen una radiografía de las empresas familiares reales, tal como son, que se manifiesta en su total diversidad y heterogeneidad. No parecen existir verdades absolutas y se aprecia un elevado grado de complejidad en las relaciones familiares y profesionales. El estudio muestra el compromiso de los empresarios familiares con sus proyectos y su entorno, pero también con sus familias, lo que provoca innegables tensiones y conflictos, más o menos latentes o explícitos. Existen herramientas disponibles que abordan todas estas cuestiones, pero no están exentas de potenciales inconvenientes y no siempre se perciben con las suficientes garantías. La realidad es que ni existe la suficiente formación ni la consciencia (compartida) necesaria para su puesta en práctica.

Autor

Gabinete de Comunicación de la UJA (F.R.R.).

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